HomeDienstenOver Anke JegeringsWat zeggen deelnemersArtikelenContact
ArtikelenVideo

Artikelen Leidersvakschool

De Leidersvakschool publiceert regelmatig nieuwe artikelen op deze website. Dit zijn de meest recente:

Om geen artikel te missen, kun je je inschrijven op de nieuwsbrief. Je zult dan regelmatig op de hoogte gehouden worden van nieuwtjes, de agenda en de laatste artikelen. Inschrijven doe je hier

Vertrouw jij de top van het bedrijf niet (meer)? Dat is niet nodig! 

Een situatie uit de praktijk:
Gerard*  een succesvolle Technisch Research & Development Manager en managementteamlid, wil met mij praten omdat hij heel onzeker is geworden en hierdoor niet meer goed kan functioneren. Een collega Mt-lid werd, in verband met kostenbesparing en niet goed functioneren, ontslagen. Gerard werd door Pieter, de directeur, hierover ingelicht nadàt het besluit al was genomen. Ook bleek dat andere Mt- leden al veel eerder op de hoogte waren. Hierdoor verloor Gerard het vertrouwen in Pieter en zijn collega Mt-leden.

Wat is jouw eerste gedachte als je dit zo leest?
Velen van ons zullen bevestigen dat dit te gek voor woorden is en dat Gerard niet correct werd behandeld. Maar is dat ook zo?

Toen Gerard het besluit hoorde, ging zijn aandacht naar het volgende:

  1. Ik ben als Mt-lid niet betrokken bij de beslissing
  2. Ik ben niet geïnformeerd over de keuzes die gemaakt moeten worden voor de performance van het bedrijf
  3. Pieter wil toch de baas spelen
  4. Het gaat alleen nog maar over de winst en alles wordt wegbezuinigd
  5. Ik kan onvoldoende bezig zijn met innovatie van onze technieken
  6. Ik ben de enige van het MT die van niets weet
  7. Ze beslissen achter mijn rug om
  8. De volgende keer zal ik wel aan de beurt zijn
  9. Ik ben mijn vertrouwen helemaal kwijt
  10. Ik moet op mijn tellen passen
  11. Tijdens het MT wacht ik af wat er wordt ingebracht
  12. Ik word steeds meer onzekerder en dat is niet goed
  13. Ik loop niet meer fluitend door de fabriek
  14. Ze zullen mij ook wel niet zo goed vinden functioneren anders hadden ze me er wel bij betrokken

Wanneer je gericht bent op iemand vertrouwen onderzoek je voortdurend of hij te vertrouwen is of niet en gelijktijdig raak je erg gericht op jezelf.  En dat kost (denk)tijd en heel veel energie wat niets oplevert, behalve dan dat je overal bevestiging vindt voor jouw wantrouwen. En daarmee raak je meer en meer overtuigd van je gelijk. Het gevolg is dat je aandacht verslapt en niet meer daar is bij wat je het liefste doet: namelijk; zorgen voor goede bedrijfsresultaten.

Het is verlies van vertrouwen is een terugkerend probleem waardoor managers en ook medewerkers in organisaties niet goed functioneren. Ze zijn een belangrijk deel van hun tijd bezig met het onderzoeken of beslissingen die genomen worden wel kloppen en voelen zich snel uit het veld geslagen. Vaak wordt er afstand genomen en de betrokkenheid gaat met sprongen achteruit.

Stop met je bezighouden te houden of je het allemaal kunt vertrouwen
De letterlijke betekenis van vertrouwen is volgens Van Dale: “met zekerheid hopen” en “geloof in iemands goede trouw en eerlijkheid”.

Met zekerheid hopen is een onmogelijkheid. Hoop is een wens, een verwachtingen van verwachtingen weten we dat ze wel of niet uit kunnen komen.

Laat me duidelijk zijn, je kunt geen eerlijk spel spelen in bedrijf waar de top het spel niet eerlijk speelt. Als dat werkelijk het geval is en het bevalt je niet, kun je beter andere keuzes maken.

Een andere focus
Maar heel vaak spelen er hele andere issues en is de top van het bedrijf ter goeder trouw. Je kunt dan beter stoppen je aandacht te richten op of iemand te vertrouwen is of niet.

Er zijn dan twee zaken van belang:

  1. Richt je op wat je het liefste doet, namelijk; zorgen dat er goede resultaten komen. Daar ligt je focus.
  2. Leer de waarheid te vertellen wanneer er dingen gebeuren die niet bijdragen aan het realiseren van resultaten.

Hoe het verder ging met Gerard?
Gerard nam deel aan een van mijn leiderschapstrainingen, verlegde zijn focus en ontwikkelde een fantastisch nieuw technisch product dat met veel succes in de markt werd gezet.

Gerard vertelde Pieter dat wanneer hij niet geïnformeerd en betrokken werd bij belangrijke beslissingen, dat ten koste ging van zijn resultaten als R&D manager. Dit horend gaf Pieter aan dat hij een inschattingsfout had gemaakt. Hij wist dat Gerard van nature wat onzeker was en wilde hem beschermen door hem niet te betrekken bij het lastige proces van kosten besparen en het niet goed functioneren van een directe collega van Gerard. Hij wilde graag dat Gerard al zijn aandacht kon besteden aan het ontwikkelen van nieuwe innovaties en daarbij niet afgeleid werd. Hij had geen enkele twijfel over het adequaat functioneren van Gerard als R&D manager. Hij beloofde in het vervolg Gerard vanaf het begin bij nieuwe ontwikkelingen direct te betrekken.

Het resultaat:
Gerard heeft geleerd zich veel beter te focussen op wat hij als R&D manager wil realiseren en hoe hij rechtstreeks de waarheid kan vertellen als er dingen gebeuren die niet bijdragen aan zijn resultaten. Pieter heeft geleerd dat, ook al is Gerard wat onzeker van aard, hij hem op geen enkele manier in bescherming hoeft te nemen. Sterker nog, Gerard zit boordevol goede ideeën en zit graag op de eerste rij om mee te denken over de ontwikkelingen die in het bedrijf plaatsvinden.

Er kunnen zoveel dingen gebeuren binnen een bedrijf waardoor je aandacht voor een groot deel gaat liggen bij vertrouwenskwesties. Het is zonde van je tijd, energie en bedrijfsresultaten. Er kunnen zoveel dingen gebeuren waardoor zaken gaan lijken op vertrouwenskwesties. Wanneer je de focus legt waarvoor je in de organisatie werkt en de waarheid vertelt wanneer er zaken gebeuren die voor jou niet bijdragen aan de resultaten, verdwijnen vertrouwenskwesties meestal als sneeuw voor de zon.

*In verband met de privacy zijn de namen gefingeerd omdat het een reallife case betreft.

5 Tips om een “zo doen we dat hier gewoonte” om te zetten naar positieve resultaten

En dat geldt ook als je vakantie “een zo doen we dat gewoonte” is geworden!

“Zo doen we dat hier gewoontes” zijn vaak geestdodend, hebben als resultaat vlees nog vis en blokkeren ontwikkelingen en inspirerende resultaten.
Zo vertelde een R&D manager dat “een zo doen we dat hier gewoonte” in zijn bedrijf was om 1 x per maand een hele dag met het hele team van 20 man te vergaderen.  Daarbij werd een vast stramien gevolgd. Hij verveelde zich dood tijdens de vergaderingen, moest er verplicht aanwezig zijn terwijl hij liever aan zijn projecten had gewerkt.

“Zo doen we dat hier gewoontes”, zijn gemakkelijk om te zetten naar persoonlijke en/of bedrijfsresultaten waar je hart naar uit gaat. Wat nodig is dat je met elkaar bespreekt wat de “zo doen we het hier gewoonte” is, wat je er mee beoogt, en dat omzet naar een vorm waar iedereen blij van wordt en met plezier, resultaat en zelfs meer winst aan het werk gaat.

Ik geef je hier 5 tips om van een “zo doen we dat hier gewoonte” persoonlijke en/of bedrijfsresultaten te maken waar je hart naar uit gaat:

  1. Breng de “zo doen we dat hier gewoonte” in kaart. Hierdoor word je bewust van wat er speelt. Denk bijvoorbeeld aan een vergaderstructuur die je hebt en hoe je er driekwart van de tijd verveeld bij zit.
  2. Stel gezamenlijk vast hoe deze “zo doen we dat hier gewoonte” precies in zijn werk gaat. Door heel precies te beschrijven krijg je de “gekte” van “zo doen we dat hier gewoontes”’ in kaart en dat geeft je direct een eerste idee hoe je kunt veranderen.
  3. Inventariseer de belangrijkste elementen van de “zo doen we dat hier gewoonte ” “Zo doen we dat hier gewoonten”, zijn ergens uit ontstaan je wilt er iets mee bereiken. Door de elementen van de “Zo doen we dat hier gewoonten” in kaart te brengen kom je op het spoor waar je hart naar uit gaat, wat je echt graag wil realiseren.
  4. Onderzoek wat de relatie is van onze “zo doen we dat hier gewoonte” met andere acties. Een “zo doen we dat hier gewoonte” staat meestal niet op zichzelf. Door de relatie met andere acties in kaart te brengen kunnen we wat we willen gaan realiseren en in een breder perspectief plaatsen.
  5. Gebruik de belangrijke elementen uit onze “Zo doen we dat hier gewoonte” om een nieuwe vorm te vinden met meer plezier, resultaat en zelfs meer winst.

Volgende week gaat ons feest beginnen. We hebben onze “zo doen we dat hier vakantiegewoonte” omgezet naar een vakantie waar ons hart naar uit gaat en dat ziet er zo uit:

  1. Wat is onze “zo doen we dat hier” vakantiegewoonte? Wij gaan ieder jaar de laatste 2 weken van juni op vakantie omdat het dan overal rustiger en goedkoper is dan in het hoogseizoen. Ook in de winter hetzelfde stramien voor of na de feestdagen. Dat was onze “Zo doen wij dat vakantiegewoonte”.
  2. Hoe gaat onze “zo doen we dat hier vakantiegewoonte” in zijn werk?In de maanden mei en juni groeit alles het hardst en vooral het onkruid. We werken ons drie keer in het rond om onze tuin voor de vakantie op orde te hebben. We lopen een aantal klanten mis want de meeste klanten gaan in het hoogseizoen op vakantie.  Terug van de vakantie weer direct aan de slag in de tuin want daar groeit ook tijdens onze vakantie alles door. En keer op keer zeggen we bij terugkomst tegen elkaar: Wat is onze huis en tuin toch een fantastische plek om te zijn. De laatste jaren is het weer in heel Europa onstabiel waardoor we al een aantal verregende vakanties achter de rug hebben. In de winter zitten we altijd wat klem met onze werkzaamheden door voor of na de feestdagen weg te gaan. Ook dan is het weer in niet al te verre en niet te dure vakantiebestemmingen niet erg stabiel.
  3. Wat zijn voor ons de belangrijke elementen van vakantie? We willen per jaar zes weken vakantie. 1 week in het voorjaar, 2 weken in de zomer, 1 week in het najaar en 3 weken in de winter. We willen in vakanties graag relaxen, van de natuur genieten, altijd in de buurt van water, veel bewegen, mooie boeken lezen, mensen ontmoeten en nieuwe plaatsen bezoeken en vooral ook heel mooi weer. Onze tuin is voor ons een fantastisch paradijs om te relaxen. We hebben een vast budget wat we aan de vakantie uit willen geven.
  4. Wat is de relatie van onze vakantie met onze andere activiteiten?We missen klanten en omzet omdat de meeste van onze klanten in het hoogseizoen op vakantie zijn. We houden ontzettend van tuinieren en in onze tuin zijn. Door de druk die we onszelf opleggen om tijdens het hoogseizoen van onze tuin op vakantie te gaan is het niet echt leuk om voor en na de vakantie in de tuin te werken; het moet allemaal klaar. We missen 2 weken van de mooiste periode van onze tuin doordat we op vakantie zijn.
  5. Onze nieuwe vorm met de belangrijke elementen voor onze vakanties
    We gaan op vakantie tijdens het hoogseizoen in ons paradijsje thuis. We zetten een zwembadje in onze tuin. Op het weer hebben we geen invloed maar bij slecht weer kunnen we heerlijk lezen een filmpje kijken of een stad bezoeken die we niet eerder hebben bezocht. Wanneer het heel mooi weer wordt gaan we naar zee. We kunnen iedere dag op ons gemak wat tuinieren. En we hebben sowieso 3 dagen meer omdat we niet hoeven te reizen in te pakken enz. Voortaan gaan we in de winter drie weken naar een zekere zonbestemming. Dat mag gerust wat meer kosten omdat we minder klanten mislopen in juni en we in onze zomervakantie veel minder geld uitgeven.

De eerste resultaten van het veranderen van onze “zo doen wij dat hier gewoonte” zijn al binnen. We hebben in deze periode nog nooit zo’n hoge omzet gehad. We hebben verschrikkelijk veel zin om aan onze vakantie in ons eigen paradijs te beginnen.

Conclusie:
“Een zo doen we dat hier gewoonte” omzetten naar positieve resultaten is een van de beste manieren waarmee je snel tot positieve resultaten kunt komen. Je kunt het samen in een uurtje met je team doen. Medewerkers waarderen het enorm als dergelijke gewoontes doorbroken worden. Ze kloppen daardoor ook gemakkelijker bij je aan met voorstellen om dat wat niet goed functioneert om te buigen naar positieve resultaten. Zo simpel kunnen er betere resultaten worden gecreëerd.

Welke vraag zou jij stellen aan een genie?


Stel dat jij een gesprek zou kunnen voeren met een genie. Welke vraag over leiderschap zou jij dan stellen? Wat zou je willen weten over je leiderschap en hoe dit naar resultaten leidt?

Je hoeft geen genie te zijn of te willen worden om graag veel van een genie te leren. Ieder van ons heeft de dynamische drang in zich om iets moois en zinvols in zijn/haar bedrijf te willen realiseren.

Over genieën gesproken: Wie is voor mij een genie?
Robert Fritz is een multi-talent: hij is musicus, componist, schrijver, schilder, filmmaker en organisatieconsultant. Hij heeft uitgevonden hoe mensen wat ze tot stand willen brengen ook daadwerkelijk kunnen verwezenlijken. Al meer dan 35 jaar helpt hij organisaties dit proces beter te begrijpen en met succes toe te passen.

Ik ken Robert al meer dan 20 jaar. Altijd al ben ik gefascineerd door wat deze man doet, hoe hij denkt en wat hij uitdraagt. Sinds 9 jaar neem ik deel aan zijn trainingsprogramma’s. De resultaten van deelnemers aan mijn programma’s bewijzen de enorme impact die het werken met zijn kennis oplevert.

Pas vorig jaar vertelde hij dat hij in 2001 door de Amerikaanse overheid gevraagd was mee te denken  over hoe zij na 9/11 het beste met terrorisme om konden gaan. De Amerikaanse overheid bracht acht invloedrijke denkers bij elkaar die buiten de gebaande paden kunnen treden in het geven van adviezen.

Daardoor werd ik bevestigd in wat ik al wist: Robert Fritz is een genie. Een genie in hoe je kunt verwezenlijken wat je tot stand wilt brengen. En het mooie van Robert Fritz is dat hij met liefde zijn kennis beschikbaar stelt en bruikbaar maakt voor een ieder die het wil weten.

Zes kenmerken van een genie:

1. Hard werken
2. Met een open en nauwkeurige blik de wereld waarnemen
3. Bestaande grenzen ter discussie stellen
4. Niet bang om tegen de stroom in te gaan
5. Combineert afstand met empathie
6. Heeft een hoge intelligentie
 


Het grote misverstand over hoe je als leider zou moeten zijn

Hoe je gemakkelijker kunt bereiken wat je wilt met minder idealen!

Bijna iedereen ambieert (vaak ongemerkt) een ideaal voor zichzelf. Wanneer je een leiderschapsfunctie vervult kun je allerlei beelden hebben over hoe je zou moeten zijn.
In dit artikel geef ik je een eenvoudig stappenplan hoe je gemakkelijk meer kunt bereiken door minder idealen te hebben waardoor je:

  • Vrij bent om de resultaten te kiezen die jij wilt;
  • Jouw focus kunt veranderen en daardoor veel effectiever wordt;
  • Niet meer bezig bent met wat je frustreert of wat niet lukt;
  • Nieuwe mogelijkheden en nieuwe kansen gaat ontdekken 

"Het stappenplan om meer te bereiken door minder idealen te hebben"

Het enige wat je hoeft te doen is de onderstaande stappen te volgen.

Kruis aan en/of vul aan:

Heb jij een of meer van deze ideeën/idealen over:

  • Hoe slim je zou moeten zijn?
  • Hoe zelfverzekerd je moet overkomen?
  • Hoe inspirerend je moet zijn?
  • Hoe belangrijk je moet zijn?
  • Hoe invloedrijk je moet zijn?
  • Hoe succesvol je moet zijn?
  • Hoe moedig je bent?
  • Hoe krachtig je moet overkomen?
  • Hoe eerlijk en redelijk je moet zijn?
  • Hoe…….?

Niet iedereen heeft dit soort ideeën over zichzelf. Mocht jij je niet herkennen in een van deze ideeën dan is het zeer interessant om er kennis van te nemen. Hierdoor zal je in een aantal situaties beter kunnen doorzien waarom er zo moeizaam tot resultaten kan worden gekomen.

Beantwoord onderstaande vragen:

  1. Noem een idee dat je over jezelf hebt:
    Bijvoorbeeld: "Ik wil belangrijk zijn"
  1. Welke (wellicht tot nu toe) onzichtbare overtuiging wil je compenseren
    Bijvoorbeeld: "Ik ben onbelangrijk, ik stel niets voor"
  1. Welke dingen doe je om te bewijzen dat je ..............................bent?
    Bijvoorbeeld:
  • Ik zorg dat ik in gesprek ben met de CEO Ik wil een titel zodat ik duidelijk kan maken dat ik belangrijk ben
  • Ik zorg dat ik de expert ben in mijn vakgebied
  • Ik wil de hoogste functie in ons bedrijf
  • Ik ben geneigd veel na te denken over hoe ik belangrijk over kan komen
  1. Denk na over de momenten dat je faalde.
    Wat denk je dan over jezelf?
    Bijvoorbeeld: Dan denk ik: "Zie je wel, ik stel niets voor. Waarom lukt het anderen wel om altijd in belangrijke posities te verkeren? Moet ik niet iets heel anders gaan doen?"

"Je denkt wat je denkt"

Het gaat niet over hoe je over jezelf denkt

Je hebt nu in kaart gebracht welke overtuiging, welk ideaal,  jou leidt. Dat kan ongemakkelijk voelen. Want als je er van overtuigd bent dat je (zoals in het voorbeeld) onbelangrijk bent, wil je niets liever dan bewijzen dat je belangrijk bent. Je wilt de gedachte onbelangrijk te zijn, en niet zo veel voor te stellen verbergen. Je wilt van het negatieve beeld naar het positieve beeld. En je leeft wellicht een tijdje in de wereld van belangrijkheid. Tot daar weer het tegendeel komt de wereld waarin je denkt niets voor te stellen.
Het gaat er echter niet over hoe of je over jezelf denkt: onbelangrijk, een mislukking, weinig krachtig, nutteloos.

Het gaat er niet over of je het leuk vindt of niet wat je over jezelf denkt. Je denkt wat je denkt. Je hoeft jouw overtuiging niet te veranderen, je hoeft geen positief zelfbeeld te creëren, je hoeft niet meer zelfvertrouwen te ontwikkelen. Je hoeft je niet gevangen en gefrustreerd te voelen doordat je jezelf ongemerkte verplichtingen hebt opgelegd.

Jouw ideale zelfbeeld is niet gebaseerd op feiten. Jouw overtuiging over jezelf is niet gebaseerd op de realiteit. Er bestaat geen manier om jezelf te definiëren. Wie heeft die autoriteit om vast te stellen wie je bent als persoon?
Je kunt opvattingen over jezelf veranderen wanneer ze zijn gebaseerd op feiten. Als je niet kunt autorijden en je leert autorijden veranderd je beeld. Een beeld dat gebaseerd is op feiten.

"Als je je overtuigingen kent, kun je je focus veranderen: naar buiten"

Vanzelf effectiever en gericht op resultaten

Je hoeft jouw leiderschap niet langer te organiseren rondom de ideale beelden die je hebt over jezelf.
Nu je jouw overtuiging kent, kun je de focus veranderen door je aandacht niet op jezelf te richten maar naar buiten. Laat je niet drijven door de ideeën die je over jezelf hebt. Stuur jezelf naar wat je echt wilt. Jij kiest de resultaten:

  • Welke resultaten vind ik belangrijk genoeg om in de wereld te brengen?
  • Welke resultaten hebben waarde voor mij en voor mijn organisatie?

 Als je jouw focus legt op de resultaten die je wilt en niet op hoe je bent ben je vrij om te zijn hoe je bent. Je wilt misschien iets veranderen omdat het bijdraagt aan de resultaten die je echt wilt. Niet omdat het iets over jou zegt.
De beelden, overtuigingen en idealen die je over jezelf hebt blijven aanwezig. Het verschil is dat je er nu niet meer naar handelt. Doordat je de focus hebt verlegd zal na verloop van tijd de kracht ervan afnemen.

De kans is groot dat je dan op een dag, net als ik, met enige ironie kan zeggen:

“Voor iemand die niet zo veel voorstelt heb ik wel veel gerealiseerd.”

 

Waar ga jij jouw focus leggen?

  

 

Je hoeft helemaal niets te veranderen

Soms is het als het eten in de koelkast, niet oud genoeg om weg te gooien, maar niet goed genoeg om te eten. Voor de meesten van ons zijn veel dingen niet slecht en niet goed.

Ze zitten er ergens tussenin; een soort middelmatigheid. We gaan ‘rustig’ slapen, er gebeurt niet veel bijzonders, onze ambities zijn vervaagd, onze normen en waarden komen regelmatig in het gedrang. Het leven gaat zijn gangetje en lijkt gemakkelijk, of niet?

Onder dergelijke omstandigheden is er weinig voeding om eens goed na te denken over ons leiderschap.

Vaak komt uiteindelijk een grote reorganisatie of de midlifecrisis als een centraal moment om alles in overweging te nemen. Maar een grote reorganisatie of de midlife crisis is niet meer dan een reactie op jaren van onvervulde belofte. Momenten van crisis zijn niet simpel. Ze spelen vaak op verschillende niveaus.

"Er zijn veel soorten crisissen in leiderschap"

Hoe kun je een crisis in leiderschap herkennen?

  • Je bent zoekend zonder dat je dat direct als heel dramatisch wilt beoordelen terwijl het eigenlijk wel heel vervelend voor je is
  • Je hebt een functie geaccepteerd die je niet echt wilde omdat je denkt dat iets anders niet mogelijk is
  • Je ziet geen uitweg omdat je voor je gezin moet zorgen en je hypotheek moet aflossen
  • De regels waarop je ooit vertrouwde werken niet meer
  • Je hebt het gevoel dat je op drijfzand zit
  • Je ziet de oplossingen niet meer
  • Je voelt weinig kracht
  • Je kent jezelf zo niet
  • Wat eerst belangrijk was is dat nu niet meer

Tijdens een crisis  probeer je alles bij elkaar te houden; zelfs als de grond onder je voeten schudt. Maar de realiteit slaat met meer en meer intensiteit. Verandering is een kracht van de natuur. Als een deel van je leven een crisis ondergaat en het dus totaal op zijn kop staat, zal het niet meer terugkeren naar het oude.

Wanneer je probeert om het bij het oude te houden terwijl dat onmogelijk is, zal het moment waarop dat echt niet meer kan zeer intens zijn. Wanneer je niet langer probeert iets te behouden wat niet behouden kan worden, zal de verstoring minder groot zijn.

Hoe reageren we als we alles bij het oude willen houden?

  • Waarom een vraag stellen als er geen probleem is?
  • Het is te duur, het is niet efficiënt genoeg, ik heb het al zo druk
  • Waarom is ‘goed’ niet goed genoeg?
  • Bemoei je er niet mee!
  • Er komt toch wel een nieuwe dag
  • Deze bezuinigingsronde kom ik ook wel te boven
  • Na deze storm wordt het vanzelf weer rustig

Dit zijn defensieve reacties. En, tot op zekere hoogte zinvol. Er is geen reden om te veranderen, tenzij er een reden is om te veranderen.

Moeten veranderen is geen uitgangspunt

Heroverweging van je leiderschap begint niet met het uitgangspunt van verandering. Veel van de dingen kunnen blijven zoals ze zijn. Echter, er kunnen andere dimensies in je leiderschap komen. Sommige kunnen genegeerd zijn, naar de achtergrond gedrongen, bijna vergeten. Andere aspiraties kunnen nieuw, origineel, en zelfs iets inhouden wat je misschien niet eerder hebt overwogen.

"Je hoeft niet tolerant te staan tegenover middelmatigheid"

We hoeven niet te worden getroffen door de zoveelste bezuinigingsronde of het verlies van je huidige functie  door reorganisatie. We hebben geen behoefte aan een auto-ongeluk voordat we een veilige auto kunnen kopen.

Stop en heroverweeg alles. Je bent niet gevangen, hoewel het soms zo kan lijken. Je hoeft niet tolerant te staan tegenover middelmatigheid.

Echte keuzes brengen je in een zeer sterke en creatieve positie

Heroverweging van jouw leiderschap als het niet per se moet brengt je in een zeer sterke en creatieve positie. Wanneer je verandert om uit een crisis te komen krijg je meestal slechts tijdelijke resultaten.
Bij een echte keuze ben je vrij om te kiezen en actie te ondernemen, of niet!
Je zoektocht is een ware keuze, je wordt gemotiveerd door jouw werkelijke ambities en waarden.

Verandering door een echte keuze leidt tot permanente resultaten.

 

Meld je aan voor onze nieuwsbrief

* verplichte velden
-->